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【天津】完美面对客户的变更需求
举办时间:2014-11-16 09:00
活动地址:天津市河西区解放南路283号创展大厦10层A室


作为项目的承担者,在规定时间用有限的资源来保质保量的完成项目,让公司和最终客户都满意是项目组的神圣职责。但是为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗?面对客户的需求变更,我们该如何稳善处理?今天,我们一起相约光环,针对如何控制客户的变更需求、有效屏蔽客户需求的过渡膨胀等问题进行深入探讨,让我们达客户满意的同时,将项目完成得更加漂亮。

报名流程:
          1、确定与会者请于活动开始前登录www.fmi.com.cn活动页面跟帖报名;

          2、11月16日上午09:00-9:30间完成签到;
 
          3、需摄像志愿者一名。

PDU积分:参会者每人5个PDU。

(特别声明:请参会飞马会员务必于活动结束后5个工作日内完成签到工作,逾期不予受理)

活动联系人:高朦---022-58895334---gaomeng@aura.cn

【本次活动回顾】

文/宋豫林
项目经理最怕什么?没错,客户需求的频繁变更就是答案之一!至于应对策略哪家强呢?飞马天津学友会的同学们在11月16日的“完美面对客户的变更需求”研讨会上来寻找答案。为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗?项目经理面对客户需求的频繁变更,该如何在保证项目目标、满足客户需求、以及控制项目成本进度间取得平衡,让公司和客户都满意呢?针对客户需求变更这个问题,大家有太多的话要说,有太多的问题想讨论,有太多的经验想交流,所以津城首次雨夹雪带来的阴冷也没挡住学友们的热情。
研讨会开始,由高朦老师介绍了本次线下研讨活动的流程,主要分为四个环节:组建团队(包括相互认识,确定项目干系人、队名和口号)、案例研讨(包括组内讨论、梳理记录观点、发言人分享)、各小组典型案例分享、反馈与合影。
组建团队的环节非常轻松,大家自我介绍了姓名、工作职务以及学完项目管理PMP的感受,虽然学友们学习PMP的初衷各不相同,工作环境也有差异,但通过学习和考试,大家已经把PMP的理论渐渐应用到了工作中。四个小组针对需求变更的主题提出了口号,有两个队不谋而合的选择了“以不变应万变”,认为项目经理还是要有主心骨,要把控好项目的范围、成本和进度,不能简单地跟着客户的节奏起舞。

 
案例研讨环节,讲述了一个很熟悉的场景:希赛信息技术有限公司是一家大型股份制软件企业,主要从事电子政务应用系统和金融信息系统方面的研发,公司副总兼技术总监张总原来是该市政府信息中心总工。目前公司承担的项目就是政府部门办公自动化系统研发的项目。希赛公司因为有较好的技术和产品积累,经过5个月时间,整个系统于3个月前按进度计划开发完成,目前系统处于试运营阶段,运行情况良好。但是项目一直没有结项,出现了一些问题:(1)客户属于机关单位,不断提出需求变更,项目组就要处理;(2)客户工作效率低,很小的内部分歧也要开会讨论,单方面延迟进度,造成项目延期;(3)客户与公司关系密切,对于合同规定的阶段验收不予回应,出现问题需要公司老总出面协调解决,项目经理控制协调能力不足。而项目经理李工原为该项目的系统分析师,由于原项目经理离职才被任命为新项目经理。
各组首先针对案例中的问题进行了梳理和分析:
(1) 客户与公司有着密切的关系,是公司的重要客户,即便不按合同执行阶段验收,也只能通过领导协调来解决,客户关系维护是必须的;
(2) 客户是政府机关,有特定的工作流程和习惯,小分歧也要开会讨论导致进度拖延;
(3) 希赛公司已经有较好的技术和产品积累,是否存在开始就使用现成成品,对客户需求的分析不够深入透彻,导致客户不断提出需求的变更的问题?
(4) 项目实施过程中项目经理离职,由原来负责技术的李工担任新的项目经理,新项目经理干技术出身,半路接手是否也是导致项目进展困难的原因?

 
那么,该如何解决呢?各组纷纷提出了解决方案:
① 干系人管理:项目所处背景很清楚,政府客户是不能得罪的,既然出现问题要领导来协调解决,那么就应该在项目开始的时候充分考虑项目特点,做好干系人分析和管理,一方面要把希赛公司能协调对方的领导纳入项目组干系人,另一方面,要把客户那边的能决策的人和实际负责人纳入干系人管理,项目进展让干系人及时知晓,并便于及时决策。
② 需求分析:办公自动化系统研发与客户的工作流程,管理方式密切相关,必须对客户需求进行深入分析,并得到客户的认可,达成一致方向,避免后期对项目范围和目标产生分歧,导致频繁变更。
③ 变更控制:首先要明确变更流程,可以让双方决策者进入变更控制委员会;其次是要对需求的变更进行分析和分类,理清对项目的影响并告知客户,对在项目经理权限内的可以及时进行调整,其他则需要履行变更审批;如果需求将导致项目范围发生变化的,如果经变更控制委员会同意可以另外签署补充合同;最后,过程文件要保存好,及时签字确认。
④ 进度控制:可以对项目阶段进行划分,多设里程碑,分模块,分阶段进行项目验收。
⑤ 沟通管理:项目组应该拉进来,走出去,既应让客户的人作为干系人及时了解项目组进展;也可以积极参与客户会议,讲解项目,提高会议效率;而且公司领导也应该带项目经理和客户方多接触,建立沟通渠道,尽可能让具体问题在执行层面解决。
⑥ 项目经理:新项目经理技术出身,容易纠结于技术细节,自身要提高项目管理能力;另一方面,公司领导也要对项目经理进行明确授权。在新项目经理上任交接时,也要做好充分准备,以便其能顺利进入角色。
高朦老师对大家的总结进行了点评,肯定了各小组的发言,并对案例进行了总结:在项目启动阶段,需求分析是特别关键的,必须要达成共识;在项目实施阶段,要及时沟通,出现变更要与需求说明书进行对比,分析影响;实施变更要形成文档并确认。

 
就在大家还对这个案例讨论意犹未尽的时候,高朦老师提出了让各组自己找实际案例,分享给大家,这与事先安排好的案例分享不同,大家都积极参与,说起自己工作中的种种“遭遇”,有成功的,也有失败的。
四组的李姝丽分享了她在美资公司时候的经历:面对客户提出的由于地域气候原因显现的产品缺陷,项目组提出了5-6个解决方案,并讨论筛选出2个可操作的方案,一个是需要4个月解决问题,每个产品增加成本500多元,而客户可能不认可,因而只能作为可选配件;第二个方案需要7个月,但是成本只增加几块钱,客户易于接受,问题是生产方有抵触;最后刚好是生产方领导调换,新领导认可了第二个方案,问题顺利解决了。有的学友提出,那如果领导没换,你们怎么办呢?她说,我们已经准备了第二个方案的替代方案,由于在项目结束时间前解决了问题,因此就没采用替代方案。这个案例告诉我们,解决需求变更,要综合考量目标、进度、成本、风险,并加强与项目干系人沟通,才能实现最佳效果。

 
二组的王巍分享了他作为工程项目经理的经验,在一个投资大,周期长的项目里如何明确需求,如何控制变更,如何针对不同对接单位,做好甲方、乙方两种角色的工作,和我们在座的很多学友都产生了共鸣,给人启迪。

 
一组的董薇则分享了一个成功的案例和一个失败的案例。公司为手机厂商提供零配件,由于手机厂商临时产品修改需求,他们必须在很短的时间内完成模具的修改,为了确保项目进度,公司和供应商进行了协商,由供应商加班完成了模具的改造,这次成功的关键在于与客户的良好沟通。而失败的案例则是在一个项目就快收尾的时候,客户提出额外的需求,出于对客户的信任,公司帮客户完成了项目,但是,客户却用公司的方案找到了更便宜的供应商,导致公司未能收回尾款。这个案例说明项目范围控制是非常必要的,必须先小人后君子,按照项目一步步实施,该结束的结束,该新开项目或签补充协议的就另行处理,从而避免不必要的损失。

 
学友的案例分享都很精彩,不知不觉就到了中午,接近活动尾声。高朦老师征求学友们对活动的反馈意见,并一起合影。活动虽然结束了,学友们还在交换着联系方式,学友会搭建了学友交流的平台和圈子;证书拿到了,那只是刚刚起步,学友们正不断通过各种方式的交流把项目管理的思想融入工作,融进生活。

 

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