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企业产品研发管理,创新是关键!

在万众创新的互联网时代,任何领域都不能缺少创新,产品研发领域更是如此!然而,我们不得不承认的事实是,市面上产品、服务的差异化越来越

作者:谭盼雨 | 2017-03-09 11:14:07

在万众创新的互联网时代,任何领域都不能缺少创新,产品研发领域更是如此!然而,我们不得不承认的事实是,市面上产品、服务的差异化越来越小。产品创新越发显得重要!

今天,我们有幸采访了将会在3月25日飞马网技术嘉年华大会上做深度演讲的钱勇,关于产品研发创新,他表示:创新不是一个结果,而是一个过程;创新也没有对错,只有是否有效。

钱勇 用友网络.jpg

钱勇,用友数字营销与消费品行业事业部副总。在企业级软件和互联网行业有着长达17年的实践经验。曾经主导发布惠商云平台,友联和电商通等云应用服务,于2015年回归到用友网络负责云服务创新,并参与社会化商业应用基础设施平台的搭建。

钱勇认为,市场上软件类和云服务产品差异性越来越小,说明了企业级客户的需求集中度比较高,大家遇到的麻烦总体上差不多。而对于软件和云服务厂商来说,又必须在客户价值和产品复杂度之间找到平衡,因为每一家厂商都在寻找这个平衡,所以必然会增加彼此在路上相遇的几率,这是不可避免的现象。

据了解,用友2016年云服务实现收入4082.95万元,同比增长200.6%。这在企业级云服务市场中,是个相当可喜的成绩。这让我们更加好奇用友在这方面取得的成绩是否来自于创新?

答案是肯定的:“2016年我们在创新管理上做了很多尝试,塑造了很好的创新文化和氛围,因此在云服务上有了很大的增长。”

当然,创新的过程并非一帆风顺,钱总表示,用友在创新的过程中也遇到了很多困难,主要集中在文化氛围和管理方面。而具体的实践经验如下:

团队规模:All in VS.小团队模式

在用友确定创新团队规模的时候,有两种方案:一种是All In模式,一种是小团队模式。对用友而言,两种模式选择的依据在于对市场机会的判断:

* 如果市场机会是明确的,并且完全符合公司战略发展方向,就采用all in模式,大规模投入,快速发展,争取领先优势。

* 而对于符合公司战略发展方向,但市场机会还不够明显的时候,就基于小团队模式进行探索和验证。

团队组建:自组织VS.他组织

钱勇强调,组织创新,是一切创新的前提。一个团队的自组织能力越强,它的创新能力就越强。自组织团队,是去中心化的,自我管理;可以把它理解为一种临时性的、动态的组织模式。而他组织的团队,是依靠集权、层级、命令控制来实现管理。用友一个40人的开发部门在2015年做了一个自组织的实践,团队的积极性大幅提升,直接节约开发成本300多万,开发效率提升80%!

雇佣关系:打工心态VS.Owner心态

什么是打工心态?打工心态就是你给多少钱,我干多少活。打工心态是工业思维的产物,工业时代的管理把公司当作一个机器,而企业的员工只是维持这个机器运转的零件,能用的就用,不能用的就修一下,修不了的就换;即使是优秀的员工,也是那些爱岗敬业的、甘做螺丝钉的,有板有眼、不违反规则和守纪律的人;在这样的机制里面,员工是很难具有创新精神的。

而创新需要的是每一个人的创造力。这种螺丝钉式的打工心态的员工,在自组织的创新团队里是很难生存的,一定会被淘汰掉。

那么,怎样管好员工的心态呢?

第一、文化。一个创新业务,即使很小规模的时候,也要跟所有成员讲清楚你的使命和愿景是什么?我们为什么存在?我们要去哪里?然后,大家共同确定我们在创新的过程中应该遵守什么样的核心价值观?这个东西可以很好的把每一名成员与你所做的事情连接在一起,让大家建立owner意识和荣辱观,一荣俱荣、一辱具辱。

第二、机制。在讲到机制时,钱总给我们讲了这么一个故事,二战期间,美国空军降落伞的合格率是99.9%,如果从概率上说,每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而挂掉。军方要求厂家必须让合格率达到100%。而厂家负责人说他们竭尽全力了,99.9%已是极限,除非奇迹出现。后来奇迹果然出现了,就是巴顿将军就改变了检查机制,每次交货前从降落伞中随机挑出几个,让厂商的负责人亲自跳伞检测。从此,降落伞的合格率达到了100%。

这就说明,只有在严格的管理机制下,才能出现奇迹。

管理重点:管理时间VS.管理精力

从人性的角度来说,没有人喜欢被人管。管理者的定位也不应该是管着大家去工作,而是营造一种环境,让大家可以顺利、愉快、高效率的开展工作。

钱总透露,在去年的管理过程中,他尝试了一种改变,放弃对时间的管理,而是聚焦在对成果和精力的管理上。

首先是,基于精力的四个来源,来调整管理的关注点。

情绪。当团队情绪愉快的时候,往往就是绩效最高的时候;所以聚焦在如何提升团队的情绪,是管理的重点。可采取的活动有很多,比如团队活动,每月一次的全员面对面沟通和不定期的Beerbust,来跟团队分享业务的最新进展,以及团队所面对的最新挑战,表彰和奖励表现出色的员工等等。

体能。要保证团队成员有充分的休息时间,多组织和支持跑步、爬山、打球等增加体能和提升体质的活动。

思想。思想必须集中,给员工大块高效的工作时间,少开没有必要的会,尽量少打扰员工,使员工能高效集中工作。

精神。就是员工做的事情是否是他喜欢的?一个人只有做他喜欢的事的时候,精神能量就会发挥作用,这种力量就是所谓的自驱力。自驱力的背后是一种使命感和100%投入的状态。

激励方式:外在激励VS.内在激励

关于激励,你认为什么是真正有意义的激励?答案可能是:聚餐、休假、旅游、涨薪、福利、期权。这么来看,可以说好像能用到的激励方式都用到了,但结果如何呢?无论是高管还是员工,都只是兴奋一时,企业很快就回到原来的状态,并没有任何实质上的改变和提升。这些激励方式有一个共同的特征——外在激励。

真正的激励因素是内在的,比如对员工真诚的欣赏和感激,适度的包融、有希望的未来、明确的目标和相对确定感。

创新必须逃离“集体潜意识”!

根据用友所采取的一系列措施及其所取得的成绩来看,用友的创新无疑是成功的。但并非所有的企业都能这么顺利。事实上,“创新”是很多企业一直在喊的口号,但真正落地却很困难,真正实施创新并成功的企业属于少数。

对此,钱勇表示,落实创新最大的挑战在于,你是否构建起适合创新的土壤(企业文化),不单需要土壤还需要阳光、水和空气(氛围)。

钱勇强调,产品和研发的创新,必须在创新文化和氛围的基础上,逃离“集体潜意识”!

什么是“集体潜意识”?钱总这么给我们解释:比如一个客户,为了改变产品和研发的问题高薪找了100多个互联网背景的人员加入;一年以后,这100个人大部分走了,留下的,全部是已经接受了现有开发模式的。可见,没有创新的土壤,盲目从外引进有创新的“集体”,依旧治标不治本。

创新不是一个结果,而是一个过程

在采访过程中,钱总告诉我们,创新有两种方式:一种是持续性创新,一种是颠覆性创新。

颠覆性创新是初创企业的必杀技,初创企业只有在技术上、产品上、或是商业模式上具有一定的颠覆性,才能战胜传统企业的竞争优势。但事实上,真正的颠覆性创新的机会非常之少。钱总表示,如果每天都梦想着颠覆和改变世界,那么就得反思一下你的业务或者心态了;与其每天梦想颠覆,不如先脚踏实地的回归本质,想想怎么把产品和服务做好,怎么把客户服务好。

而对于中大型企业,很多只能在现有产品和技术的基础上,不断的迭代和升级,而且没有其他更好的办法。首先,现有的管理流程和制度,不可能支持颠覆性的创新;没有人愿意革自己的命。其次,我们经常理所当然的认为大企业有特别多的资源,但事实上大企业里的资源恰恰已经被现有业务模式的客户和投资者所绑架,为了维持现有业务和客户的需要,大企业往往没有更多的资源投入到新的突破性产品和技术的研发上。

同时,大企业在面向一个小的市场机会或者一个并不确定的市场机会的时候,往往是不愿意进行投入的。简单说就是有两种状态:可能有机会的,但因为有风险,不想投入;确定有机会、风险比较小的,想投入,但是已经来不及了。所以,大企业只好收购。所以我们可以这么认为,一般情况下,那些对新产品和新技术公司收购越多的企业,说明他们的内部创新机制做的越差。

至于选择哪种创新模式,每个产品都不相同。但有一点是相同的,就是创新不是一个结果,而是一个过程;创新也没有对错,只有是否有效。

写在最后

最后,钱总说,产品创新是以团队管理为基础的,团队管理不能塑造出好的创新文化和氛围,就不可能产生好的产品创新。而如何才能打造一支有创新能力的团队呢?

钱总这次给我们卖起了关子,说这个问题的解答要留到飞马网3月25日的嘉年华大会上再为我们解答,并且还会围绕架构、产品、管理这三个主题展开,分享自己的认知与实践经验。钱总一再强调,届时分享的可都是干货啊!!还等什么,快去现场抢个小板凳吧!


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