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GE市场资本增长30多倍,韦尔奇使用了什么独特的领导思维?

技能GET为什么要实现“数一数二”战略?掌握命运!

作者:笔记侠 | 2017-07-06 11:45:07 | 来源:36氪

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  一、数一数二的战略思想

  “数一数二”是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念。

  韦尔奇希望自己领导下的GE能够实现“持续性的赢利增长”,对他来说最大的阻力来自于GE人对自身的认识:GE是美国排名前十位的大公司,是美国人心目中的偶像,而且几乎所涉足的每一项业务都有赢利。

  但是,在韦尔奇看来却远远不够,因为他意识到“一项业务如果没有实现长期竞争力的有效解决方案,它终将有一天会陷入困境,只不过是时间早晚的问题”。

  他认为“目前的GE公司只不过是一家联合大企业——经营的行业多而形成的规模大,但是很多产业并没有特别出色的竞争力”。

  要改变这种现状,韦尔奇知道必须提出新的观念和战略,“数一数二”由此诞生。

  韦尔奇第一次谈及“数一数二”是在一份GE的内部刊物上,这一次并没有引起过多的关注。

  他首次公开提出“数一数二”战略是在1981年12月8日,经过了八个月的思考(自韦尔奇担任CEO之日算起),韦尔奇决定向公众宣告他理想中的“新GE”(在纽约皮埃尔大酒店的经济界代表大会上的发言),他要告诉大家他希望将GE带向何处,他谈及的话题关系到GE的战略和愿景。

  韦尔奇这样来描述他心目中理想的GE:“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置,无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”

  韦尔奇还提出“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标,而是实实在在的要求”。他相信一旦做到这一点,这一理念(指“数一数二”)一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业,这是韦尔奇要传达的“硬”信息。总之,韦尔奇希望“GE成为拉动国民生产总值的火车头,而不是被动的其他车厢”。

  当然,无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现“数一数二”,韦尔奇始终处于思考状态,最终他得到了答案:那就是著名的“三环”战略和围绕着“三环”而展开的“整顿、关闭或者出售”。这使“数一数二”成为实实在在的行动。

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  三个圆圈,分别代表了三大类业务,即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类,比如,韦尔奇把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。

  第一个圈具体是服务业,包括金融、信息、建筑与工程、核电站服务;

  第二个圈是高技术,包括医疗、新材料、工业电子、航天、飞机发动机;

  第三个圆圈是核心业务,包括大型家用电器、照明、发动机、涡轮、运输等。

  这三个圈内的产业是要保留的,圈外的产业则是要卖掉或关闭的。

  另外,韦尔奇为什么要实现“数一数二”战略,针对这一问题,韦尔奇提供的答案非常明确。

  1、掌握自己的命运

  在韦尔奇看来,处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运,“第一名打个喷嚏,你就会得肺炎”。但是如果你是第一名,你就能够掌握自己的命运了。

  2、寻求持续的发展

  从韦尔奇向他的前任雷吉书面保证自己有资格担任通用电气公司CEO的那一天起,他就将实现“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。

  因此,尽管在那个时候,很多人认为只要公司能够赢利就已经足够了,他们根本不会考虑从利润低、增长缓慢的行业转入高利润、高增长的全球性行业。韦尔奇却认为只有拥有持久的竞争力,通用电气公司才能够获得持久的增长和发展。

  3、使企业更具竞争力

  “在激烈的产品和服务竞争中,没有平庸者生存的空间。”当时,美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁,很多产业都处于疲软状态,韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况,通用电气公司将陷入全球化竞争带来的困境。

  GE在韦尔奇的领导下一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终发现了一种他们真正喜欢的方法,韦尔奇称之为“活力曲线”。每年,韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。

  他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么韦尔奇就想知道,20%最好的四个和10%最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常必须走人。

  做出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或者后起之秀,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。

  这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年,“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧。

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  二、现代企业走向成功的三个条件

  韦尔奇认为“精简、迅捷、自信”是现代企业走向成功必备的三个条件。

  1、精简

  精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及自身的过去、现在、和未来,以及对手的过去、现在和未来。

  我们不难理解这样做的好处:

  扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么,而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。

  2、迅捷

  韦尔奇坚称:只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为,世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,我们必须先发制人来适应环境的变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。

  而"精简"的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快,精巧的设计更易大入市场,而扁平的组织则利于更果断地决策。

  3、自信

  对于自信,韦尔奇给予了极大的重视,他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。

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  三、“领导而非管理”思维

  韦尔奇很不喜欢“管理”这个词汇,因为在他看来,管理是“命令和控制”的代名词,而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源。因此,真正杰出的领导者是不管理的。

  为了阐述领导与管理两者之间的区别,韦尔奇用梯子作了一个比喻:“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上,而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙壁上。”

  这使人想起了沃伦·本尼斯关于领导者和管理者的一个著名论断:“领导者做正确的事,管理者正确做事。”尽管表述方式不太一样,但两者的根本要旨却是统一的。

  韦尔奇承认管理在维持企业秩序和稳定方面具有一定的意义,但是,企业运营者的职责不是维持企业的稳定,而是促进企业的发展。要促进企业发展就不能安于现状,必须要引领企业不断进行拓展,乃至变革。

  当然,并非所有的拓展和变革都能够获得成功,但是那些沉湎于管理而不思拓展和变革的企业则必定遭遇失败。拓展和变革就离不开领导,因此,韦尔奇建议所有的企业运营者要去领导,而非去管理。

  韦尔奇曾经对心目中理想的领导者进行过系统的描述,他认为他们具有出色的能力能够为企业的发展作出远景规划,并能使员工的思想与行动统一起来,他们善于沟通、不拘泥于礼仪、采取直来直往的交流模式,极具亲切感等。

  事实上,韦尔奇提出“领导而非管理”这一观念的根本在于他对官僚主义的厌恶,在GE,他与官僚主义进行了20多年的斗争,而斗争成功的关键在于:他将通用电气公司内原本存在着的管理者转变成为了领导者。当然,对于那些无法改变的管理者,韦尔奇只有一种选择:请他离开。

  “我没有管理通用电气公司,我是在领导它”。韦尔奇始终认为自己是一位领导者,而非管理者。

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  四、领导力的八条准则

  关于领导者的职责,韦尔奇进行了系统的阐述。

  首先,他强调了一个关键点:“在成为领导者之前,每个人的成功只与自身的成长有关;而成为领导者之后,其成功则与他人的成长有关。”领导者必定是那些能够促进他人成长的人。紧接着,根据自己的实践,韦尔奇为我们提供了八条有关领导力的准则。

  1、坚持不懈地提升自己所领导的团队,并将与员工的每一次邂逅都当做评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

  韦尔奇认为赢得胜利的道理很简单:就是拥有最出色的团队。正如人们常常在比赛之前就已经知道哪支球队会赢球一样,谁拥有最出色的球员,谁将是最终的胜利者。

  因此,领导者的第一项职责便是打造一支出色的团队。要做到这一点,领导者必须在以下三个方面投入较大的精力和充足的时间。

  (1)作出客观中肯的评估。

  评估的原则是让合适的人去做适合的工作,对表现出色的员工进行更多的支持和奖励,对不合格的员工则采取辞退或调岗等措施。韦尔奇在这一方面做得非常出色,他将员工分为三种:最佳的20%、中间的70%及最差的10%,那些被评估为最差的10%的员工将会被淘汰出局。

  (2)为员工提供指导。

  优秀的领导者是教练,他能引导、指正和帮助员工以提高他们各方面的能力。只有不断对员工进行辅导,员工才能够获得成长,企业才能组建一支高绩效、高素质的团队。

  (3)帮助员工树立自信心。

  不断赞赏你的员工,对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是其人生成败的关键。同样,一支满怀自信的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。自信心是团队赢得胜利的助燃剂。

  2、让员工拥有梦想,并且去拥抱梦想、实践梦想

  领导者的第二项职责是使团队(或企业)拥有一个梦想,当然,拥有梦想只是开始,作为一名领导者,还必须带领团队实现梦想。那么,就必须使员工认同这一梦想并围绕着其开展一切工作。

  那么,如何才能够将梦想传达给员工并使他们认可呢?

  韦尔奇提供了以下几点建议:

  ① 不要用术语。很多企业在传达梦想时过于死板,使得员工无法将梦想与现实结合起来;

  ② 梦想必须具体、清晰,同时旗帜鲜明,能够激发员工的工作热情;

  ③ 通过举例说明的方式传达梦想,这一方式可以使员工迅速、深刻地记住它;

  ④ 不断地重复这一梦想,甚至每时每刻。

  韦尔奇在推广一项新的理念时,总是会坚持不懈地采取这一方式,直到有一天所有通用电气公司的员工都已经接受并执行他的新理念。

  3、深入到员工中间,向他们传递积极的态度和乐观的精神。

  韦尔奇认为领导的作风是有感染力的。一个拥有积极、乐观态度的经理,总是能够带出一支进取、向上的团队;相反,一个悲观的家伙只能带出一支沉闷而缺乏竞争精神的队伍。

  因此,领导者的第三项职责是与企业内部的消极观念作斗争,培养员工积极的工作态度。这就需要领导者真正深入到员工中间去,关心他们正在做什么,在他们遇到困难和挫折时,为他们提供必要的支持和帮助。

  4、以坦诚精神、透明度和声望,建立员工对你的信任。

  领导力来自何处?很多人认为来自职位,但事实并非如此。其实,领导力来自员工。德鲁克说过这样一句话:“领导者是拥有追随者的人。”没有追随者的人就不能称之为领导者,领导者的领导力体现为员工对他的追随程度。

  如何才能够获得员工的追随呢?韦尔奇提供的答案是:赢得员工的信任。

  要赢得员工的信任,就必须在以下几个方面保持良好的记录:

  ① 赏罚分明。只有公平、公正的领导者才能够获得员工的信任;

  ② 以身作则。当你以行动来证实你所表达的一切时,你将赢得更多人的追随;

  ③ 崇尚透明。将企业内的一切制度公开化、透明化,使每个人的价值都得到充分体现,让员工感觉到切实的平等;

  ④ 诚实守信。绝不将他人的功劳和出色的想法窃为己有,这一点很多人都无法做到,他们总是渴望将团队的功劳归结到自己头上。

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  5、作出正确的决定,尽管这些决定可能会使一些人感到不快或是难受。

  谁都希望自己能够成为一名和谐主义者,但是,你要成为一名优秀的领导者,一味地追求和谐,只会造成更糟的结果。韦尔奇说得好:“作为领导,你的目标不是为了赢得竞选,而是为了做好自己的工作。”因此,在正确的决定和让他人感到开心面前,选择正确的决定。这是领导者的第五项职责。

  6、通过不断的提问促使员工进行思考并采取切实的行动。

  在韦尔奇看来,领导者的提问能力决定着他的领导力,而他最重要的工作也是“提出各种问题”。每时每刻,他都要将近似于“如果……将会出现什么样的情况?”、“为什么我们不……呢?”、“我们怎么样才能够……”一类的问题挂在嘴边。

  当然,提出问题只是开始,一旦员工能够给出比现状更好的解决问题的方法和思路,领导者应该立即采取行动,并且将新的解决方案推广到整个企业中。唯有如此,领导者才能够不断获得员工出色的想法。

  7、承担决策的风险,同时始终保持学习的热情,致力于成为企业内员工的榜样。

  成功的企业都信奉冒险和学习。成功的领导者则是这两者的化身,他们不仅自身勇于承担风险,而且鼓励员工勇敢创新,在员工遭遇失败时采取宽容的态度,鼓励他们重新开始。

  同样,他们知道学习是能够赢得未来的唯一方法,“当哪一天我失去了学习的能力,那就意味着我应该被淘汰了。”一位出色的领导者这样说。这是许多杰出领导者的共识。

  8、在取得成功之后及时进行庆祝。

  很多人或许会感觉意外,韦尔奇为何要将这一点视为领导力的准则之一呢?道理其实很简单:我们都知道失败是成功之母,但事实上,成功更是成功之母,或者我们也可以将之视为成功之父。

  一个小的成功能够带来更大的成功,而关键在于及时进行庆祝。庆祝很容易使员工产生胜利者的感觉,并在企业内营造出一种充满竞争和活力的氛围,这将为我们赢得更大的胜利。但在现实中,很多人在取得胜利之后,总会忘记击掌祝贺这个重要的仪式。

  五、如何成为一位优秀的领导者?

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  根据韦尔奇在多个场合对领导者所提出的要求,要成为一位优秀的领导者并非易事,但也绝非不可能之事。结合以上八项职责,要成为优秀的领导者必须经由以下步骤:

  首先,应该不断学习领导者所必需的各项技能,如决策、分析和描绘愿景等能力。这是领导力的基础。

  其次,学会关心员工,不仅关心他们的工作进度和状况,还要发自内心地尊重每一位员工。领导者应该牢牢记住马斯洛所说的那句永远都不会过时的话:“别忘了,我们都是人!”

  再次,领导者的任务在于促使员工取得成功从而使得企业和自身获得成功,因此,领导者必须学会辅导员工。

  第四,领导者必须保持言行一致,言行一致是赢得员工信任的最佳途径。

  最后,再一次强调:领导者的成功取决于能否促使他人获得成功。

  六、4E领导学

  杰克·韦尔奇的4E,包括活力(Energy)、激励(Energize)、胆识(Edge)与执行力(Execute)。

  第一个“E”是积极向上的活力(Energy)

  关于领导力,是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。

  他们总是满怀热情地开始一天的工作,同样充满热情地结束一天的辛劳,很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦,他们热爱工作。他们也喜欢享受。

  第二个“E”是指激励别人的能力(Energize)

  这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上,人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。

  激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。

  第三个“E”是决断力(Edge),即对麻烦的是非问题做出决定的勇气

  这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情,任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题,但是,有决断力的人却知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要做出坚决的决定。

  第四个“E”,那就是执行力(Execute)—落实工作任务的能力

  执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终实现目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。有执行力的人非常明白,“赢”才是结果。

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  另外还需要有1P ,“P”—激情(Passion)

  激情是指对工作有一种由衷的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人,发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步,当周围的人跟他们一样时,他们会感到极大的兴奋。

  杰克·韦尔奇认为,管理者必须具备这四个E,才能成为国际化的管理者,而热情则是这四个E的催化剂。

  离开GE后,杰克·韦尔奇发现当前全球经营竞争日益激烈,于是他又加了四个新E在他的理论中。他认为管理者还要有这些新条件,才能让自己的格局更开阔,在无疆界中成为全球型领导者。

  这四个新E为同理心(Empathy)、实验精神(Experimental)、典范(Example)与兴奋(Excited)。

  具备同理心的管理者,对各种不同文化能快速了解与包容,并尊重企业成员各种不同的价值观与传统;

  随时充满实验精神,则表示管理者对于观点、产品与市场,具有开发与诠释的力量。

  典范则是要管理者能够以身作则,因为在国际化的企业中,要简历一套具有共同价值观的组织文化是相当困难的,每个单位的干部必须要有具备树立典范的能力;

  最后一个E代表兴奋,指的是全球市场竞争激烈,如果没有积极争取胜利的兴奋元素,就很容易被市场淘汰,在管理工作上亦是如此。

  七、“无边界”思维

  韦尔奇从基层做起到担任CEO的过程中,曾经有不少新鲜大胆的设想,被官僚体制所拒绝。他对此很伤心,甚至一度要辞职离开GE。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他:

  如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花,让所有层次上的人都可以分享?当年韦尔奇长久思索这个问题的时候,“无边界”这个词突然跃进了脑子里。

  正是在“无边界”这个名词的激励下,他创立了一个“公司行动集团”(业务拓展部),以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人,由 20名左右的MBA组成。

  业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流,而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想,也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

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  “无边界”作为一种特殊的社会结构,不是简单地砸碎等级制度,而是看重思想技术的交流突破等级界限,使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验,永远都要推陈出新。

  韦尔奇想尽一切办法试图打破种种边界,把GE改造成一个无边界的企业。其主要做法有:

  1.减少层次,向官僚体制和等级制度开战。

  韦尔奇废除了“事业部”管理层,经过一系列的改组,GE的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次,行政管理人员从1981年的1700人减到1987年的1000人,再到1992年的400人,消除各阶层之间的沟通障碍,同时提高了效率。

  2.适当授权和缩短工作流程。

  在调整后的组织结构中,企业集团也把一部分权力下放给工厂,下放的权力主要是与生产直接相联的权限。简化办公室里的某些决策流程,合并、删减步骤,提高了效率,以保证了权力运作的流畅性。

  3.创立听证会制度,实施工作外露计划。

  各种研讨会保证那些最接近于生产过程的GE人员在管理中有决策权;而工作外露计划(work out)则在企业内建立了信心和信任,员工可以动脑筋想办法,取消各自岗位上多余的环节或程序,共同解决出现的问题。

  这样疏通了内部意见的沟通程序,使不同部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。

  4.倡导“非正式性”和无拘无束,主张思想自由流动。

  无边界管理就是要打破部门间的人为障碍,鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作,学习一切新思想,培养职工的“团队精神”。为了促进跨部门的合作,公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。

  5.推动全球化进程。

  通过大力实施收购兼并“数一数二”企业的战略,打破企业地理上的界限。

  6.打破企业与外部的界限,提倡“顾客至上”、“服务第一”。

  如“让供应商参与我们的设计和生产过程,而不仅仅视他们为卖主”,建立企业与顾客的联系和交流等。

  通过以上这一切,韦尔奇把昔日官僚制严重的GE改造成了一个无边界的组织、一个学习型组织,成就了GE今日的辉煌。

【责任编辑:占珍珠】