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谈谈IT管理者的工作方法

IT管理包含了很多内容,信息化、网络安全、各种IT项目,运维、服务、支持都需要投入,说白了,要老板的认可和支持,不然,别说钱,人都得走。但往往会有非常多的IT经理抱怨,天天忙的跟兔子似的,老板还觉得你没用,想上什么项目,争取点预算比登天还难。

作者:张新辉 | 2017-09-21 14:24:46

  

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 IT管理包含了很多内容,信息化、网络安全、各种IT项目,运维、服务、支持都需要投入,说白了,要老板的认可和支持,不然,别说钱,人都得走。但往往会有非常多的IT经理抱怨,天天忙的跟兔子似的,老板还觉得你没用,想上什么项目,争取点预算比登天还难。

   拿多年前一朋友和我说的事儿,朋友大学毕业去了宅急送做IT运维,没事儿就喜欢各个业务部门瞎转悠,一日被一其他部门大领导看到,挨骂了“天天没个P事儿,你瞎转悠啥!”,朋友很机智幽默,淡淡的回了句“如果我天天忙得上厕所都没时间,你们就可以不用上班了”。朋友这事儿反应了大部分中小企业IT管理的现状,忙挨骂,不忙更挨骂,里外不讨好。

   但我始终认为,中小企业IT管理者的这种“非人”现状也不全是因为老板不认可信息化,业务部门不配合信息化这些原因造成的,反而有相当部分的原因是IT管理者本身的问题引起的。

   举个例子,写这篇文章的冲动也是来自今早在猎头网看到的一个讨论,是关于如何让私营企业主认识到信息化的重要性的问题。有很多人回答,有的说想办法给老板一些相关课程,找比较有影响力的讲师到企业培训,有的说想说明信息化很重要,最起码电脑能够代替人工,提升了工作效率,还节省了纸张;还有官网可以宣传我们的企业,IM还能够提升企业内部以及和上下游的沟通效率......不能说他们说的不对,但老板肯定比你聪明,有魄力,他能不懂这些吗?就算他真不懂,你说能提升工作效率他就一定很重视吗?(中小传统企业没多少是有忙不完的工作的,大多比较清闲,效率再提升,老板自己心里也清楚没啥大用)。

   因此,我始终认为,IT管理者沟通能力比技能更重要,一个脑袋不会转弯的IT管理者注定是悲催的!那IT管理者到底应该怎样得到老板的认可,平衡各个部门的利益,我认为有以下几点是非常重要的:

   1.你需要用业务部门的语言去沟通,而不是用你固有的思路甚至是专业术语,这是让他们认为你是“自己人”的一个重要手段,只有他们把你当成“自己人”,你才能得到他们的支持。

   2.你需要用老板能够理解和容易接受的方法去呈现IT的价值,就像上面例子中的,如果你和老板讲信息化了我们的办公效率就提升了,还可以节约成本,这种价值呈现方法是低级和无法让老板理解的。就算你说可以节省纸张,也需要像下面第三点将的“借力打力”,让行政部给你数据,原来一个月多少纸多少钱,以后将多少纸多少钱,投了这个项目后,X年可以收回成本,Y年后就是盈利,传统企业讲的是什么?“投资回报率”啊,这就是互联网项目和传统项目不同的地方,互联网项目大家讲的都是何时能打通各个环节,积累多少用户,何时实现盈利。传统项目呢?老板讲的都是我投了多少钱,什么时候能收回来。道理貌似一样,但仔细品品,说法是完全不一样的。

   3.要学会狐假虎威,借力打力。不论什么项目,你都要争取业务部门的支持,他们说比你说更有用。这就是借力打力。狐假虎威呢?说白点就是你需要把“我认为”该为“他们认为”、“老板认为”。老板说这个事儿你去办吧,那如果你一个人能办,你需要说“老板认为...,看你们能否...”,如果一个人办不了,你要立马让老板指定一个配合你的领导,并和这个领导说“老板说...,你看能否...”,如此一来,你就能得到更多的支持。

   4.不要轻易的否定老板,即使他错了。武断的否定同时说明自己的观点是非常不明智的,不光是老板,人都有这个毛病,斩钉截铁的否定必然会招来对方的辩解、反对,何况是老板。你需要做的是不争辩,找机会慢慢解释,这个机会可能是外部机会,也可能是过后老板心情好的时候。

   5.你应该知道,老板是站在比你高的一个高度看问题的,下面的细节他不可能全部清除,他不清楚的东西你和他讲是没用的,老板总会认为他是对的。你需要做的是寻找机会让他了解你需要让他清除的最下面的那些细节,之后再给他建议。

   前几天正好发生一件事儿,这里和大家分享下,不能说我处理的就全队,但起码是有可以借鉴的地方。

   12年我因工作需要从集团调到分公司负责电子商务和信息化工作。前几天集团新的四层办公大楼建成,开始搬家。规划当中的机房被老板一改再改,最后竟然在一楼厕所旁加建了一个不到两平米的通道当做机房。集团IT部说服不了老板,打电话给我,让我去擦屁股。

   当天下午赶到老板办公室,和老板说现在的机房不行,太小,不够用,被他骂了,说他现在有很多重要的事儿,没工夫理我这闲事儿。我就和他说,“老板,我就最后多说一句,我们是要申请政府信息化补助,现在这机房肯定过不了,到时候几百万我不能保证能拿回来,您再考虑下”,老板听了动摇了,但还是没有答应重新给个大的,只是说“你明天过来找我,我们去机房看看,我给你规划规划,肯定也很漂亮”,虽然心里不同意,可我也没多说。

   第二天一大早(还是周六休息日...)我就赶到他办公室门口,坐门口等他,他来了我起身打个招呼继续坐那里(他很匆忙,肯定有急事儿,这时候开口肯定没效果),他进办公室和其他董事开会,一直开到中午12点半,出来看我还坐在那里,说“吃完饭我和你去看看机房”,我说行之后赶紧下去吃饭,快速吃饭我又赶到他的小餐厅,说“老板,您看我是一楼等你还是办公室门口等你”(就怕他吃完饭又忘记),他说“那你一楼等我吧”。最后成功约到老板去现场。

   现场他提了很多意见,说可以不要机柜,把墙上钉架子放服务器,这样可以节省很大的空间,四周墙面贴上玻璃,看起来就会大一些,之后让我画平面图,我心里不愿意但也没说什么,先顺着他的来,画好后又去找他,他又提了些建议。我看差不多了,他也不像上午那么焦虑了,就说,“老板,二楼那边有个好东东,我带你去看看”,他问是什么,我说“你上去看了就知道了”,结果成功约到老板去二楼我心目中比较理想的建机房位置,老板一看说这位置挺好的,你怎么不早说(其实我头天就提了,他说不可能,办公室都不够用哪里有机房的位置),我说“那是不是这个位置可以改成机房了”,他说行吧,就这么定了,我赶紧问他,工程的事儿找谁好,他给了我一个老总的电话,我直接找他,说老板让把二楼那位置改成机房,让我来找你汇报下。结果事情圆满解决。

   事儿不大,但仔细想想,确实有很多细节是值得借鉴的:

   1.从我们的情况看来,机房的价值不是能为公司人员的办公提供什么,而是政府要给你钱的,这才是价值;

   2.老板不同意,一个是他不知道二楼其实真的有位置可以用,另外他还是认为一楼的位置够了,只是我们不够专业,非要要个大的。但这时候不能硬顶,他同意帮你规划下,已经是很大的让步了,得了便宜跟进扯,剩下的慢慢找机会;

   3.老板那很忙,你去找他谈,谈不出个啥,只要让他看到你一直在等他就行了,人心都是肉长的,等那么久他总会给你个机会的。我最多等老板从早9点到晚10点,没关系,你照样那工资的,怕什么。

   4.老板在现场给你规划这个放那里,那个放这里,是他能力的一种体现,你要迎上去,不说阿谀奉承,但也不能表现出不赞同,先迎合,达到他的目的,之后在慢慢修正;

   5.一旦有机会,就让让老板了解细节,了解现场,但得注意说话的方式,有些时候一些看似不太正直的做法反倒可以帮上大忙。

   6.你一个人解决不了的事儿,要立马让老板亲自给你安排配合的人,就算你知道这个人肯定是谁,这个人和你关系很好,都没有老板亲自安排的更有效率,因为这时你是“钦差”啊!

   事儿就是这么个事儿,当然了,每个企业的实际情况不同,老板的个性也不一样,但我相信有些道理是通的,有些时候技术人员也需要向优秀业务人员学习,学习他们为人处事的方法,因为,不以业务为基础的技术都是空谈,也都不可能成功,更重要的是,一个以业务为基础的项目,没有决策层的支持也是没法成功的。“让你们的老板成为项目的负责人吧!”这话在08年中大电子商务总裁班上我讲过,在与IBM举办的电子商务论坛上也讲过,现在也不妨再讲一遍!

【责任编辑:A.D】