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如何建立组织级别的项目管理体系
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飞马网-如何建立组织级别的项目管理体系

摘 要: 信息技术应用项目的成功实施离不开项目管理,对于一个提供IT产品及服务的企业来说,要使每一个项目的都能 成功实施,则必须建立合理的组织项目管理体系,本文从IT项目中存在的问题入手,提出项目管理是组织行为,论述一个IT企业如何建立项目管理体系机制,并 根据软件行业的特点,和CMM模型结合,指出建立和改进组织级别的项目过程规范的方法,及软件行业的量化管理的内容及方法,最后提出软件企业应适时选择项 目管理系统,提高项目管理的质量和效率。

 

  在我们这个社会,信息技术的影响无所不在。计算机、软件、网络,以及跨学科的甚至是遍及全 球的工作团队已经彻底改变了我们的工作环境。这些变化增加了对先进的项目管理的要求。然而,最新的研究表明,只有26%的IT项目成功地实现了范围、时间 和成本目标,而剩余的74%都有不同程度的失败。

 

  1 项目中的问题 

 

  我国正规的项目管理研究起步比较晚,项目管理知识的普及程度也比较低,这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题。主要表现为:

 

  项目管理控制体系不健全:大部分组织缺乏完整的项目管理体系,相关的责权不够分明,项目管理的漏洞较多,缺乏协调性。

 

  项目管理缺乏系统性:项目运作主要体现为过程行为,项目的任务细分与计划性不够,造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

 

  不重视项目的整合管理:很多IT项目经理都是技术人员出身,造成重技术、轻管理,不够注重项目的整合管理,致使项目不能成功。

 

  不重视项目领导技巧:项目经理的领导技能较弱,项目团队建设出现问题的例子也时常出现,如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等,常常导致项目中途下马,项目成员效率低下等。

 

  项目风险防范意识缺乏:很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式;项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析;项目实施中不重视风险的监控;因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。

 

  不注重项目经验总结:大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步,项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获,同时也一定会有应吸取的教训,这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。

 

  2 项目管理是组织行为

 

  2.1 项目管理及项目管理体系内涵

 

   理论上讲,项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟 通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的 一样,就是“项目(过程)”和“管理(过程)”相结合的产物。由于不同类型项目过程的差异性很大,通用的适合于所有项目的过程与相关的管理技术也只能抽象 的,在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合,这样的项目管理才具有指导意义。

因此,组织实际的项目运作过程中,学会项目管理技术本身不是一件困难的事情,困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。同时,不同行业驱动组织发展的组织结构的差异导致将项目管理控制与组织机构相结合,建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。

 从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目,即要做好项目管理。从组织的角度看是如何管理好一批项目,则是应该如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术,更应该注重组织项目管理体系的建设。

 

  项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。

 

  2.2 项目管理是组织行为

 

   很多人有一种较为片面的看法,认为项目的成功与失败是项目经理的事,其实不然,虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任,但不是全部。项目管理 首先是一种组织行为而非个人行为,项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图为不同组织中项目经理的权利情况。可以看出,不同组织中项目经理的地位千差万 别,他所拥有的权利也有很大的差别,对于一些企业,项目经理更多只是计划与执行,项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层。

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