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技术经理该怎么管理团队?
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飞马网-技术经理该怎么管理团队?
       我之前工作的公司是一家科技IT公司,拥有独创的专利技术,产品面向一个成长中的新兴市场,只有少数几家不具备较强竞争力的国外厂家代理以及寥寥几家国内同业公司,总的来说拥有技术优势并且市场前景看好。

我们的CEO L来自一家非常有名的IT行业外企,是董事长多次亲自邀请而来,拥有博士头衔,温文尔雅。CEO下设研发、生产、销售等部门。其中研发部门设有一个总负责人X,其下分软件和硬件两个部门,软件部负责人是C。

我最初工作与研发部门,很快开始独立带项目面对客户,并且很快负责公司所有项目的横向管理。由于出自研发部,对每一个产品的技术理解很透彻,同时大量接触生产、工程部门,和直接面对客户,因此能了解到来自各个不同方面对研发产品的看法,以及各个部门负责人的实际意见和态度。

我们的技术经理来自一家大型IT企业,有扎实的技术基本功,但是他之前工作面向的领域和现在有方向性的差别,而且在技术设计时有完美主义和复杂性的倾向,且固执,这直接导致:产品易用性很差,技术路线非主流,开发周期很长。由于他是在公司创立的时候进入的公司,甚至早于CEO,所以到目前为止所有的软件架构都出自他手,架构非常复杂。

另一方面,研发部拿有全公司最高的工资待遇,但是产品和同类产品相比熟悉上手非常复杂,安装部署也很复杂,显示出较低的专业度,这种状况持续了3-4年没有明显改进。对此其他部门,尤其是负责部属实施的工程部门对研发部门意见非常之大。同时由于办公地点的原因,研发部独自位于一片区域,其他部门集中在另一片区域,相对沟通较多,而且人员之间相互更加熟悉,所以导致的局面是几乎所有部门都对研发部诟病颇多,而且怨恨集中在软件部负责人C上。

软件产品的缺点造成的后果集中在:安装部署人员很难上手,开发周期很长,人力成本很高。对此提出的对策是:优化易用度,选择更高效的技术路线。对此,CEO L专门召开过数次集中会议,但是在会议上一提到这个问题的时候,C经常的态度是选择该技术路线是必须的,其他部门的同事需要提高水平,加快学会安装和部属的速度。经常会出现拍桌子的情况。事实是如果想要将系统简化,基本需要将整个架构推倒重来,L对此基本不会考虑。

在讨论中,我和X也认为系统过于复杂,需要简化,同时采取更优的技术路线将会有效的缩短客户响应时间和我们的人力成本,但是基本C能做出的改变极小。对此我和X不得不按照我们支持的技术路线招人进来安排在一些特殊的部门按照我们的思路工作,并卓有成效,但是软件部绝大部分工作还是按照C的思路进行。

为了影响CEO的决定,我收集了很多同行业公司的资料向其建议,作为对比,对同样一个需求的响应速度可以达到1周和1个月的差距。同时还根据CEO的推荐拜访了在另一家公司出任首席技术官的同学,并且请他到公司里来进行”技术交流”,CEO的态度基本上都是赞成但没行动,具体表现在没有给C以任何压力。

<--我的疑问-->

现在的局面是其它所有部门的负责人都很抱怨,但C还是没有任何影响,产品的改变也微乎其微,对于我而言,没有直接短期利益冲突,但出于我的责任心,还是想向大家求助:

1、面对这种情况如何推动公司发生改变?

2、作为CEO为何没有太大的行动,如果计划有,该如何行动?

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