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魏武挥
如何跟有能力但心思深沉的同事交流?
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飞马网-如何跟有能力但心思深沉的同事交流?

我自2014年1月份,到一家制造企业任职,职位是业务部门负责人。

原因是前任突然离职并带走原来团队的大部分人,导致部门人员梯队断层,除了主角A,当时任职业务经理,工作年限4年。

在团队大范围离职、新立门户与公司从事同样业务、成为竞争对手的情况下,A能够坚守下来,非常不容易,所以也很快提拔到主管层级、部门助理。

这个和大部分故事一样。作为空降的我,和主角A还是存在不少摩擦,以及我的担忧。

担忧的事宜:

1、 A是个比较有能力的人,目前公司的一半客户掌握在他手中,并负责业务联络、项目跟进等工作。但A是个相对心思很深的人,也是很喜欢猜忌别人的人,总是让人无法敞开地和他沟通,总是让人觉得他在试探各层面的信息,比如他什么时候还可以获得提拔、他的薪酬提升。

2.、A是讲究团队利益的人,他能够带团队,但也总是有小团队概念,比较护短,也在与公司其他部门合作中,延续了前任(也就是离职的部门负责人)的风格,讲哥们义气,在与其他部门合作中言语冲突较多,无法更好处理公司整体的利益平衡。

3、A是非常注重自己权势和资源的人,他自己的资源不愿意与我分享,不愿意我同他共同与客户联络,在客户的联系当中故意排斥我的介入(比如在与一些大客户沟通后,有些大客户会有事情直接找到我,但后续他都告诉对方不要和我直接联系)。

4.、更核心是,我总觉得无法和他足够信任,我无法足够信任他,他好似也从来不信任我。公司高层的两位主管总经理也是同样的感觉,A太难让人琢磨。

在了解到A的性格后,我的思路是:

第一,维持他所掌握的客户资源,我则更多精力放在另外一部分客户身上,一方面尽快掌握公司客户资源(避免前任的抢夺),另一方面也可以弥补自己的业务拓展、客户拓展等方面的经验不足。没有与A形成正面的利益冲突。

第二,给他足够的业务和管理权限,因为他其实也是梯队当中的我的接班人,所以在如团队管理上,让他继续带领核心骨干,维护好目前公司的主要客户及业务,也能够让他能够掌握足够的基础管理能力(2014年之前他只负责业务拓展)。

第三,梳理部门的基础管理工作,重新建立规范制度,让团队整体进入更加规范的运作,以制度管人,而不是单靠个人。

第四,在获得A的认同下,提拔了3个业务组长,分别管理不同区域的客户,一方面是业务增长的需要(公司业务非常好,2014年、2015年均实现30%增长),另一方面是分散核心资源的集中度,避免A如果突然离职带来的风险。

<--我的疑问-->

目前的困境:

总经理已经与我沟通,计划在明年年初将我升职,仍分管业务。

A是我首要的接任者(短期内还没有更好的第二人选),可是我仍然无法足够信任A,感觉从来没有交心谈过、无法达到相互足够信任的状况。

他非常看重自己掌握的资源、筹码,维持自己的小团队,到现在也不愿意让我接触其客户资源(按道理我们是工程性质的业务,与客户的协调非常关键)。现在虽然还不能说客户第一时间就想到我,但我具体负责业务,还可以直接与客户进行沟通,掌握行业的信息及动态,但如果我升职后,他可能会把所有客户资源守死,进而成为非常大的风险。

在这种情况下,我该如何办?

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